宜家（IKEA）
瑞典宜家(IKEA)——是20世紀中少數幾個令人眩目的商業奇跡之一。1943年初創建，從“可憐”的文具郵購業務開始，不到60年時間發展到在全球共有180家連鎖商店，分布42個國家、員工7萬多名，成為全球最大的家居用品零售商。無疑，宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著創始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主義用人理念——宜家企業文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義?？财绽珜降?、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化組織。宜家定期舉行反官僚作風周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監們在店堂后面寄存間工作。
宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰。“要注重企業文化，在招聘過程中就必須保持公平的態度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業文化被理解并且被適當地評價?！币思褻EO達爾維格說。
此外，宜家還將不同種類培訓計劃作為工作流程隨時進行，并設有許多評價方法。由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家越來越重視員工職業生涯設計，試圖在公司內部盡可能地讓員工擔任不同工作，如從零售到采購且范圍在不斷擴大。雖宜家曾認為瑞典人更適合做公司經理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家雇員的平等對待?！岸鄻踊軌虍a生更加具有挑戰性的工作氛圍并且加強了我們的雇員基礎?！?br/>鼓勵員工從顧客角度看問題——在把平等理念灌輸到管理體系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創始人坎普拉對他個人的管理風格有著深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情?！边@種文化體現在宜家從設計人員到服務人員的所有工作環節中。
如在團隊層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一由超過100個不同問題組成的對各商店顧客和到訪者的調查，每三年做一次，每次問題都相同。宜家用一種標準化方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。為形成一種以顧客為導向的文化，宜家在雇用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是背后設計人員及管理部門也高度重視顧客的感受和需求。為真正設計出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮阿姆胡特，12位瑞典籍全職設計師和80位自由設計師與室內產品團隊一起工作，并且公司給他們的試錯期是3年?，F在，宜家在設計中會根據不同國家消費者的風俗和習慣對產品和展廳進行改變，還特別重視細節。

創始人魅力——不論是平等主義還是關注客戶，都是79歲的坎普拉個人特征的完美體現?！伴L久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者?！惫鹕虒W院教授Christopher Bartlett說，“當他講話時，不論對象是消費者還是員工，聽者無一不被感染?！睋碛谐谗攘?、腳踏實地、過分吝嗇——從鄉村男孩成為零售業天才的坎普拉有著令人驚異的故事，他6歲就開始踏足零售業，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創辦了宜家，宜家這一名字就是他名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)及村莊(Agunnaryd)第一個字母組合而成。
宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶及尼龍襪等。1951年，宜家發表第一個目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有條目)?！盀楸娙藙撛旄玫纳睢薄袄速M資源是致命的罪過”“發展是我們的責任”這些標語都曾先后出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發到全體員工手中。在《一個家具經銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時間。
坎普拉風格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤，哈佛商學院一個案例這樣描述他，經理要坐頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。” 直到今天，即使宜家最高層經理們都坐經濟艙。一位前宜家高級執行官SteenKanter說，“他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒”。

沃爾瑪
“山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鳮mart連鎖店創始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。

顧客就是上帝——在沃爾瑪看來，顧客就是上帝。為給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，且從各方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中；沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店；現任董事長已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達給消費者的信息是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。為給消費者提供超值服務，沃爾瑪想盡一切辦法，要求其員工遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等。

尊重個人——沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本原則。在沃爾瑪內部，雖各級職員分工明確，但少有歧視現象。公司一位前副董事長曾說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現卓越的目標。我們雖有不同背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。在公司里員工是最大的財富，公司有一套特殊的對待員工政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事。一線員工可直接與主管甚至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩戴“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，體現沃爾瑪獨特營銷內涵。公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建議，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛。正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。

公仆領導——沃爾瑪內部很少有等級森嚴氣氛，創始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是“公仆領導”。公司的“公仆領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此公司諸位“公仆”并不是坐在辦公桌后發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。

激勵員工——沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或處罰。如果員工把事情做好了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好!”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好!”公司規定，對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經營成果、分擔經營責任政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。山姆·沃爾頓不斷巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設法記住眾人的名字——甚至當商店太多，他不可能一一前去時也如此。他還撰寫一些個人書信，登在公司時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛星系統出現在熒屏上對著員工們談話。

星期六晨會——星期六周會成為沃爾瑪特有的文化氣息。每到這時，大家會在山姆帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么高興就怎么做，只要能活躍氣氛，就可隨心所欲嘗試。山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨笑容滿面地參加會議。會上如只有單調冗長的比較數據，接著一個關于業務問題的嚴肅講話，只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。因此有時沃爾瑪會邀請一些有特色的客人來一起參加會議助助興，俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給各位與會者帶去動聽的歌聲……管理人員有時候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴肅、重要的商業話題就在隨心所欲、活躍氣氛下，被輕松地研討、商榷，每人都興致勃勃、精神振作。