在電影行業，影院這“最后一公里”是個極其殘酷的競技常而只有理解“在影院看電影”這個應用場景的用戶需求，進而在這個產業鏈條層面打造符合需求的產品，才是讓影院不再殘酷的唯一解決辦法。
當電影院里的燈光暗下，銀幕亮起，好戲即將開演，觀眾做好暫時逃離現實的準備。而在這神奇的造夢術背后，在販賣歡笑、淚水、謾罵的黑漆漆的放映廳之外，另外一部發家史或血淚史在同步上演那就是片方期待的票房捷報，或是不愿面對的一敗涂地。
電影院是電影投資最終揭曉成敗之地，就好像經過漫長的組局、洗牌、發牌，直至終于翻出底牌，然后各自拿錢走人。電影兜售的是理想、夢想、幻想，但電影院干的卻是真金白銀的買賣。而“電影即商品”這句話，在電影院里表現得最為貼切。
所以，影院對于片方來說，是個殘酷之地。人們都說電影院是直接接觸市場的環節，也是影片與觀眾相隔的“最后一公里”。但作為電影的零售終端，電影院要獲利就要靠上座率，一切關系、面子在商業利益面前都顯得那么不合時宜。之前有坊間傳聞，說是制片人要“一杯酒、一個拷貝”的死磕影院經理以獲得更多排片支持，但被辟謠說子虛烏有，因為喝了也沒用；而我們看見的，是影院經理因為放映故障而向觀眾下跪，乞求諒解。這一捧一貶之間，就看出影院經理更怕得罪的是誰。
因為影片在進入電影院后需要面對的，是一群用腳投票的觀眾。好在不用管他們觀影后是笑著出來還是罵著出來的，否則導演、制片可能連竭盡全力跑完這“最后一公里”的勇氣都沒了。但殘酷的電影院也會教給大家一些東西，讓你時刻記得自己是在為誰拍電影。
商業利益高于一切
電影產業是文化創意產業的支柱，但影院作為產業鏈上的一環，卻有著更為樸素的屬性它是服務業，是零售商。當電影作品通過種種創作、生產環節，終于到了流水線的末端，被搬上了貨架，它就變成了電影院為觀眾提供的快速消費品。這里沒有為了藝術創作而爭論不休、輾轉難眠的橋段發生，也沒有媒體朋友幫著交口稱贊，大肆宣傳。因為電影院是個很簡單的地方，它只純粹地談錢。
之前有很多電影導演、制片人在抱怨“票房失利是因為影院排映場次少”，一肚子“我也沒轍”的委屈。但在影院經理心中，卻自有一套判斷標準那就是上座率。同檔期8個片子，這一場排給誰上座率最高，我就排給誰，就是這么簡單。在影片公映前，院線會組織下屬影院經理進行看片會，放映影片成品，映后做簡單交流。交流會上只討論一個問題預計票房會怎么樣？
北京博納國際影院投資管理有限公司的金波進一步解釋道：“大家心里都了解自己影院在全國市場所占的票房份額比。舉個例子，比如說我這影院占全國票房的5‰，那如果要是1000萬元票房的話，我們影院就只能賣5萬?；旧鲜沁@樣一個推算過程。大家都會這樣做。”
其實，大家交流的目的主要是用票房來給影片定位。幾部同檔期的片子看完之后，大概票房一估，就能排出這個檔期主力推薦，或者是說主力經營影片的前3名。在這種情況下，影院陣地廣告的位置、排片場次的傾向、包括給多少黃金場次，甚至影院電話總機播放推薦影片的次序都會為重點影片提供支持。其實，只要確定了主推影片的搭配戰略，后面一系列的戰術就跟著配套。
影院追求的是利用有限的影片場次實現利益最大化。其他一切的一切，都以這個作為指導思想進行配置。所以有人說，影院最是“勢利眼”。強勢的片子影院會幫著一起站腳助威，搖旗吶喊；而對于弱勢的片子，則莫怪影院無情。所以這“最后一公里”的沖刺，基本上是靠前99公里的努力和投入才能換來外力相助的加速度；否則這“最后一公里”，只能是殘忍的代名詞。
目前有的影片“影院一日游”，“三日游”，恨不得當天上畫當天下畫，確實是因為市場表現不好。“投資200萬～400萬元的影片不算少，也沒有電影宣傳幫助尋找目標觀眾。你如何去跟幾千萬元、過億元投資的影片競爭檔期？”金波對此也表示同情，“因為作為觀眾來說，他自己心里會有一個預期，花同樣的錢，我是看幾千萬元的大制作，還是看二三百萬元投資的小制作？觀眾有時候心理就會不平衡。”
雖然電影是藝術創作的產物，卻不得不面對商業是否成功的檢驗。其實這二者并不矛盾，只要能把握觀眾的需求，市場的走向，而能夠告訴這些信息的最佳老師就是處在市場最前沿的影院經理。
聽影院經理說
影院經理每天其實也在參與“賭博”，賭的是電影場次安排與觀眾需求的匹配程度。贏了，就多賺幾萬元到幾十萬元票房；輸了，就是本該得的票房沒得著。所以影院經理需要靠自己的經驗去預測和揣摩觀眾的觀影需求和心理。
“我總說影院其實是與觀眾的立場最接近的，因此我們得投其所好。”星美國際集團有限公司副總裁袁鑫正苦于沒有私人時間多看幾部自己喜歡的電影。“要上映的這些都看不過來，有些只能看半個小時。但幾年前《瘋狂的石頭》我是真的好好看全了。”
2006年押寶押對了《瘋狂的石頭》的影院經理很少，“當時特別明顯的一個感覺是，剛開始大家都不看好，所以排映的場次特別少，可能第一周一天也就排4常到第二周就發現觀眾的需求量開始增大，當時已經換到大廳做全天排映了。而且很多業外的朋友也開始給我打電話說這部片子好，我才意識到，這部片子的的確確是有口碑的。”袁鑫也有些后悔當初排片太謹慎，但畢竟這是少數情況，并且影院有時間做出相應調整。
但對于片方來說，制作電影就意味著孤注一擲，沒有犯了錯再改，上映了再調的任何可能，所以更要號準觀眾的脈。而很多成功電影人具有的市場觸覺實際上是來自于他和信息源的有效溝通，和對于外部力量的借用。
“馮小剛導演成功不是偶然的。首先他不光站在導演的角度，也站在觀眾的角度。還有最重要的一點，他有影院的角度。他跟院線的關系非常好，經常一起聊天吃飯。而他的這種信息收集實際上決定了他的能力。”袁鑫十分希望將影院終端獲得的信息與上游制片方進行分享，這樣才會有更多市場定位準確、營銷到位的影片出現。
首先從影片類型上看，驚悚片一直是國產電影的弱項，但拍好了很容易四兩撥千金。驚悚片適合影院暗燈環境、大銀幕觀看，而且有其他觀眾形成的觀影氛圍。搞笑和恐怖這兩種情緒是最適合放在大銀幕上觀看的，因為它能有效放大感官的反應。“但國內大牌導演一般不愿意拍，因為驚悚片多是小成本即可完成。在目前同類型電影精品缺乏的時候，檔期選擇好，絕對是高回報的項目。”袁鑫也很期望再出現一些像《瘋狂的石頭》那樣的類型片黑馬。
而另一個讓人感到惋惜的現象是，文藝片一直未在大銀幕上取得完全的商業勝利。很多文藝片被安排在早場，并很快下畫，導致即使有觀眾想看也無法抽出時間。但對于這種評論，從影院收集到的數據反饋來看，其實與觀眾的自身感受還是有很大差異。“蔣雯麗導演的處女作《我們天上見》，很多人都說片子如何如何好。我們也安排了較長的上映期。但從現場反映的報表來看，真的是差距特別大。”影院經理是看數字說話的，口碑是為電影加分的。由于上座率不佳，導致排片被放到非重點場次，而場次安排又導致上座率繼續下滑，由此造成了“小片越斜的惡性循環。
但《觀音山》憑借檔期選擇和到位的前期宣傳，在3、4月份的電影淡季異軍突起。電影院不是不歡迎文藝片，但為了影院的商業利益和自身票房回收，文藝片也應該有商業化的運作，否則影院經理也無法出手相救。
聽影院經理的，片方可以了解市場動向。但隨著電影市場發展的如火如荼，影院市場雖未飽和，卻也變得越發“殘忍”。影院終端作為稀缺資源的日子即將過去，影院也該聽聽市場的。
“內容為王”與“渠道為王”的博弈
人們總以為電影院是個旱澇保收的生意，一次性投資，然后就等著坐收漁利，若干年回本。事實遠非如此。對于并沒有房地產背景的電影院來說，首先在選址上就有一定的困難。拋開商業地產價格的迅速上漲，地產商在開發時往往沒有預留出電影院的空間，導致層高、柱距和坡度等建筑條件都無法滿足。“如果是6000～8000平方米的影院，光結構改造可能就需要1500萬～2000萬元。這還算是額外附加的。正經的內飾裝修，設備采購，又得2000多萬元。”金波這筆賬算下來，做影院的首次投入就高達四五千萬元。
而房租現在也借鑒了時髦的“分賬”模式，從占影院票房收入的10%到最高25%不等。“給房地產打工”是各行各業的普遍現象，但對于萬達、金逸這種有房地產背景的影院投資公司則相對容易。外加自組院線，采用資產鏈接型的組織方式直接領導管理各下屬影院，能夠形成更為強力有效的集團軍。
然而，即使面對投資如此巨大的項目，“拍電影不如建影院”、“炒房地產不如炒電影院”的理念還是迅速招來一批有著各色身份的投資者。影院眼下的情況是，拿到票房50%左右的分賬，交5%的電影基金，繳3.3%的稅，給業主15%，剩下30%左右的票房。這還沒算完，一年電費100多萬元，折合成原始票房就是360萬元；員工開支一年將近200萬元，折算成原始票房約600萬元；這兩項就近千萬元。所以，一個票房1000多萬元的影院能有多少盈利，這還沒有算每月的耗損折舊。面對這種情況，影院對于電影排片殘忍，也是無奈。
如今，熱心的電影觀眾都能背出那一長串數字中國銀幕數量6200余塊，每20萬人擁有1塊；美國銀幕數量4萬余塊，約8000人擁有1塊。這是事實。不過，按照每天新增4.2塊銀幕的發展速度，中國的銀幕數量突破1萬塊指日可待。而與此同時，影院也面臨著來自同行與新媒體環境的競爭與挑戰。
電影院經營具有非常強的地域性，基本屬于社區輻射，但現在在城市中心地帶，同一社區內的電影院密度也越來越高，所以一些更為短、平、快的影院營銷方式也開始出現。“很多新開的電影院，利用低票價做團購。效果可以說非常好，10多塊錢，20多塊錢看電影，一下能賣幾萬單。”袁鑫很佩服這些影院的魄力，“但這樣吸引到的并非是目標客戶，可能為圖便宜，觀眾跑到距離所在地很遠的影院看一次，但長期觀影肯定還是就近消費。”
另一個影院需要面對的問題是，如何將觀眾從電腦屏幕前拉到大銀幕前。當看電影成為一種應用場景，“一云多屏”的到來卻在不斷壓縮和爭奪電影院的生存空間。盜版內容和互聯網的免費環境培養了觀眾更為挑剔的影片審美，網絡電影將觀眾對于非優質內容的容忍度一降再降，卻把觀眾的興奮點越抬越高。這就給大銀幕電影的內容創造提出了更高要求，因為互聯網改變了用戶的觀影習慣。
而影院擁有的優勢是，更為高級的試聽享受以及在電影之外的社交功能。電影觀眾買票入場之后，極少數人會像關掉網絡瀏覽器窗口一樣中途走人，但觀眾對于影片內容也是自有判斷。面對網絡電影越做越精的趨勢，影院也在呼吁更多優質內容，且能體現影院試聽效果的電影出現。
當內容變成稀缺資源，多年來影院終端在票房分賬比例上占優的格局可能發生改變。2009年初，片方的分賬比例從35%～38%上調到了43%，而影院原本享有近60%的份額被下調到了50%左右，另7%歸發行方所有。這一變化就是影院終端越來越普及帶來的結果。當大量的渠道資源建立，卻沒有足夠多的優質內容去填充時，那么內容將會取代放映終端成為稀缺資源，而比例或將發生傾斜。
現在就已經有人開始著手備戰了。影院數量的增加將使得市場細分成為可能，不光在地域區隔上，甚至放映影片的類型都將成為影院的品牌風格。而作為目前北京僅有的藝術影院，東直門當代MOMA電影院就是百老匯電影進行的路線探索。“傳統的電影市鈔分可能會分一線城市、二線城市，但我們想按照電影的類型劃分也是行得通的。當代MOMA就是我們的一次試水。”百老匯電影總經理姜偉如是說。國外的藝術影院一部片子可能會常年放映，小眾內容帶來的長尾效應得到充分體現。
而在科技迅速發展的今天，3D電影層出不窮，全息影像技術也呼之欲出，人們甚至無法想象未來的電影院會是什么樣子？ 當看電影作為一種體驗消費，電影院里也許還將有站著看、能夠互動的全息電影，或許觀眾席將變成環形排列也未嘗不可。
但無論對于片方而言，還是對于影院本身，理解“在影院看電影”這個應用場景的用戶需求，進而在這個產業鏈條層面打造符合需求的產品，或許才是讓影院不再殘酷的最好解決辦法。
在電影行業，影院這“最后一公里”是個極其殘酷的競技常而只有理解“在影院看電影”這個應用場景的用戶需求，進而在這個產業鏈條層面打造符合需求的產品，才是讓影院不再殘酷的唯一解決辦法。
當電影院里的燈光暗下，銀幕亮起，好戲即將開演，觀眾做好暫時逃離現實的準備。而在這神奇的造夢術背后，在販賣歡笑、淚水、謾罵的黑漆漆的放映廳之外，另外一部發家史或血淚史在同步上演那就是片方期待的票房捷報，或是不愿面對的一敗涂地。
電影院是電影投資最終揭曉成敗之地，就好像經過漫長的組局、洗牌、發牌，直至終于翻出底牌，然后各自拿錢走人。電影兜售的是理想、夢想、幻想，但電影院干的卻是真金白銀的買賣。而“電影即商品”這句話，在電影院里表現得最為貼切。
所以，影院對于片方來說，是個殘酷之地。人們都說電影院是直接接觸市場的環節，也是影片與觀眾相隔的“最后一公里”。但作為電影的零售終端，電影院要獲利就要靠上座率，一切關系、面子在商業利益面前都顯得那么不合時宜。之前有坊間傳聞，說是制片人要“一杯酒、一個拷貝”的死磕影院經理以獲得更多排片支持，但被辟謠說子虛烏有，因為喝了也沒用；而我們看見的，是影院經理因為放映故障而向觀眾下跪，乞求諒解。這一捧一貶之間，就看出影院經理更怕得罪的是誰。
因為影片在進入電影院后需要面對的，是一群用腳投票的觀眾。好在不用管他們觀影后是笑著出來還是罵著出來的，否則導演、制片可能連竭盡全力跑完這“最后一公里”的勇氣都沒了。但殘酷的電影院也會教給大家一些東西，讓你時刻記得自己是在為誰拍電影。
商業利益高于一切
電影產業是文化創意產業的支柱，但影院作為產業鏈上的一環，卻有著更為樸素的屬性它是服務業，是零售商。當電影作品通過種種創作、生產環節，終于到了流水線的末端，被搬上了貨架，它就變成了電影院為觀眾提供的快速消費品。這里沒有為了藝術創作而爭論不休、輾轉難眠的橋段發生，也沒有媒體朋友幫著交口稱贊，大肆宣傳。因為電影院是個很簡單的地方，它只純粹地談錢。
之前有很多電影導演、制片人在抱怨“票房失利是因為影院排映場次少”，一肚子“我也沒轍”的委屈。但在影院經理心中，卻自有一套判斷標準那就是上座率。同檔期8個片子，這一場排給誰上座率最高，我就排給誰，就是這么簡單。在影片公映前，院線會組織下屬影院經理進行看片會，放映影片成品，映后做簡單交流。交流會上只討論一個問題預計票房會怎么樣？
北京博納國際影院投資管理有限公司的金波進一步解釋道：“大家心里都了解自己影院在全國市場所占的票房份額比。舉個例子，比如說我這影院占全國票房的5‰，那如果要是1000萬元票房的話，我們影院就只能賣5萬?；旧鲜沁@樣一個推算過程。大家都會這樣做。”
其實，大家交流的目的主要是用票房來給影片定位。幾部同檔期的片子看完之后，大概票房一估，就能排出這個檔期主力推薦，或者是說主力經營影片的前3名。在這種情況下，影院陣地廣告的位置、排片場次的傾向、包括給多少黃金場次，甚至影院電話總機播放推薦影片的次序都會為重點影片提供支持。其實，只要確定了主推影片的搭配戰略，后面一系列的戰術就跟著配套。
影院追求的是利用有限的影片場次實現利益最大化。其他一切的一切，都以這個作為指導思想進行配置。所以有人說，影院最是“勢利眼”。強勢的片子影院會幫著一起站腳助威，搖旗吶喊；而對于弱勢的片子，則莫怪影院無情。所以這“最后一公里”的沖刺，基本上是靠前99公里的努力和投入才能換來外力相助的加速度；否則這“最后一公里”，只能是殘忍的代名詞。
目前有的影片“影院一日游”，“三日游”，恨不得當天上畫當天下畫，確實是因為市場表現不好。“投資200萬～400萬元的影片不算少，也沒有電影宣傳幫助尋找目標觀眾。你如何去跟幾千萬元、過億元投資的影片競爭檔期？”金波對此也表示同情，“因為作為觀眾來說，他自己心里會有一個預期，花同樣的錢，我是看幾千萬元的大制作，還是看二三百萬元投資的小制作？觀眾有時候心理就會不平衡。”
雖然電影是藝術創作的產物，卻不得不面對商業是否成功的檢驗。其實這二者并不矛盾，只要能把握觀眾的需求，市場的走向，而能夠告訴這些信息的最佳老師就是處在市場最前沿的影院經理。
聽影院經理說
影院經理每天其實也在參與“賭博”，賭的是電影場次安排與觀眾需求的匹配程度。贏了，就多賺幾萬元到幾十萬元票房；輸了，就是本該得的票房沒得著。所以影院經理需要靠自己的經驗去預測和揣摩觀眾的觀影需求和心理。
“我總說影院其實是與觀眾的立場最接近的，因此我們得投其所好。”星美國際集團有限公司副總裁袁鑫正苦于沒有私人時間多看幾部自己喜歡的電影。“要上映的這些都看不過來，有些只能看半個小時。但幾年前《瘋狂的石頭》我是真的好好看全了。”
2006年押寶押對了《瘋狂的石頭》的影院經理很少，“當時特別明顯的一個感覺是，剛開始大家都不看好，所以排映的場次特別少，可能第一周一天也就排4常到第二周就發現觀眾的需求量開始增大，當時已經換到大廳做全天排映了。而且很多業外的朋友也開始給我打電話說這部片子好，我才意識到，這部片子的的確確是有口碑的。”袁鑫也有些后悔當初排片太謹慎，但畢竟這是少數情況，并且影院有時間做出相應調整。
但對于片方來說，制作電影就意味著孤注一擲，沒有犯了錯再改，上映了再調的任何可能，所以更要號準觀眾的脈。而很多成功電影人具有的市場觸覺實際上是來自于他和信息源的有效溝通，和對于外部力量的借用。
“馮小剛導演成功不是偶然的。首先他不光站在導演的角度，也站在觀眾的角度。還有最重要的一點，他有影院的角度。他跟院線的關系非常好，經常一起聊天吃飯。而他的這種信息收集實際上決定了他的能力。”袁鑫十分希望將影院終端獲得的信息與上游制片方進行分享，這樣才會有更多市場定位準確、營銷到位的影片出現。
首先從影片類型上看，驚悚片一直是國產電影的弱項，但拍好了很容易四兩撥千金。驚悚片適合影院暗燈環境、大銀幕觀看，而且有其他觀眾形成的觀影氛圍。搞笑和恐怖這兩種情緒是最適合放在大銀幕上觀看的，因為它能有效放大感官的反應。“但國內大牌導演一般不愿意拍，因為驚悚片多是小成本即可完成。在目前同類型電影精品缺乏的時候，檔期選擇好，絕對是高回報的項目。”袁鑫也很期望再出現一些像《瘋狂的石頭》那樣的類型片黑馬。
當電影院里的燈光暗下，銀幕亮起，好戲即將開演，觀眾做好暫時逃離現實的準備。而在這神奇的造夢術背后，在販賣歡笑、淚水、謾罵的黑漆漆的放映廳之外，另外一部發家史或血淚史在同步上演那就是片方期待的票房捷報，或是不愿面對的一敗涂地。
電影院是電影投資最終揭曉成敗之地，就好像經過漫長的組局、洗牌、發牌，直至終于翻出底牌，然后各自拿錢走人。電影兜售的是理想、夢想、幻想，但電影院干的卻是真金白銀的買賣。而“電影即商品”這句話，在電影院里表現得最為貼切。
所以，影院對于片方來說，是個殘酷之地。人們都說電影院是直接接觸市場的環節，也是影片與觀眾相隔的“最后一公里”。但作為電影的零售終端，電影院要獲利就要靠上座率，一切關系、面子在商業利益面前都顯得那么不合時宜。之前有坊間傳聞，說是制片人要“一杯酒、一個拷貝”的死磕影院經理以獲得更多排片支持，但被辟謠說子虛烏有，因為喝了也沒用；而我們看見的，是影院經理因為放映故障而向觀眾下跪，乞求諒解。這一捧一貶之間，就看出影院經理更怕得罪的是誰。
因為影片在進入電影院后需要面對的，是一群用腳投票的觀眾。好在不用管他們觀影后是笑著出來還是罵著出來的，否則導演、制片可能連竭盡全力跑完這“最后一公里”的勇氣都沒了。但殘酷的電影院也會教給大家一些東西，讓你時刻記得自己是在為誰拍電影。
商業利益高于一切
電影產業是文化創意產業的支柱，但影院作為產業鏈上的一環，卻有著更為樸素的屬性它是服務業，是零售商。當電影作品通過種種創作、生產環節，終于到了流水線的末端，被搬上了貨架，它就變成了電影院為觀眾提供的快速消費品。這里沒有為了藝術創作而爭論不休、輾轉難眠的橋段發生，也沒有媒體朋友幫著交口稱贊，大肆宣傳。因為電影院是個很簡單的地方，它只純粹地談錢。
之前有很多電影導演、制片人在抱怨“票房失利是因為影院排映場次少”，一肚子“我也沒轍”的委屈。但在影院經理心中，卻自有一套判斷標準那就是上座率。同檔期8個片子，這一場排給誰上座率最高，我就排給誰，就是這么簡單。在影片公映前，院線會組織下屬影院經理進行看片會，放映影片成品，映后做簡單交流。交流會上只討論一個問題預計票房會怎么樣？
北京博納國際影院投資管理有限公司的金波進一步解釋道：“大家心里都了解自己影院在全國市場所占的票房份額比。舉個例子，比如說我這影院占全國票房的5‰，那如果要是1000萬元票房的話，我們影院就只能賣5萬?；旧鲜沁@樣一個推算過程。大家都會這樣做。”
其實，大家交流的目的主要是用票房來給影片定位。幾部同檔期的片子看完之后，大概票房一估，就能排出這個檔期主力推薦，或者是說主力經營影片的前3名。在這種情況下，影院陣地廣告的位置、排片場次的傾向、包括給多少黃金場次，甚至影院電話總機播放推薦影片的次序都會為重點影片提供支持。其實，只要確定了主推影片的搭配戰略，后面一系列的戰術就跟著配套。
影院追求的是利用有限的影片場次實現利益最大化。其他一切的一切，都以這個作為指導思想進行配置。所以有人說，影院最是“勢利眼”。強勢的片子影院會幫著一起站腳助威，搖旗吶喊；而對于弱勢的片子，則莫怪影院無情。所以這“最后一公里”的沖刺，基本上是靠前99公里的努力和投入才能換來外力相助的加速度；否則這“最后一公里”，只能是殘忍的代名詞。
目前有的影片“影院一日游”，“三日游”，恨不得當天上畫當天下畫，確實是因為市場表現不好。“投資200萬～400萬元的影片不算少，也沒有電影宣傳幫助尋找目標觀眾。你如何去跟幾千萬元、過億元投資的影片競爭檔期？”金波對此也表示同情，“因為作為觀眾來說，他自己心里會有一個預期，花同樣的錢，我是看幾千萬元的大制作，還是看二三百萬元投資的小制作？觀眾有時候心理就會不平衡。”
雖然電影是藝術創作的產物，卻不得不面對商業是否成功的檢驗。其實這二者并不矛盾，只要能把握觀眾的需求，市場的走向，而能夠告訴這些信息的最佳老師就是處在市場最前沿的影院經理。
聽影院經理說
影院經理每天其實也在參與“賭博”，賭的是電影場次安排與觀眾需求的匹配程度。贏了，就多賺幾萬元到幾十萬元票房；輸了，就是本該得的票房沒得著。所以影院經理需要靠自己的經驗去預測和揣摩觀眾的觀影需求和心理。
“我總說影院其實是與觀眾的立場最接近的，因此我們得投其所好。”星美國際集團有限公司副總裁袁鑫正苦于沒有私人時間多看幾部自己喜歡的電影。“要上映的這些都看不過來，有些只能看半個小時。但幾年前《瘋狂的石頭》我是真的好好看全了。”
2006年押寶押對了《瘋狂的石頭》的影院經理很少，“當時特別明顯的一個感覺是，剛開始大家都不看好，所以排映的場次特別少，可能第一周一天也就排4常到第二周就發現觀眾的需求量開始增大，當時已經換到大廳做全天排映了。而且很多業外的朋友也開始給我打電話說這部片子好，我才意識到，這部片子的的確確是有口碑的。”袁鑫也有些后悔當初排片太謹慎，但畢竟這是少數情況，并且影院有時間做出相應調整。
但對于片方來說，制作電影就意味著孤注一擲，沒有犯了錯再改，上映了再調的任何可能，所以更要號準觀眾的脈。而很多成功電影人具有的市場觸覺實際上是來自于他和信息源的有效溝通，和對于外部力量的借用。
“馮小剛導演成功不是偶然的。首先他不光站在導演的角度，也站在觀眾的角度。還有最重要的一點，他有影院的角度。他跟院線的關系非常好，經常一起聊天吃飯。而他的這種信息收集實際上決定了他的能力。”袁鑫十分希望將影院終端獲得的信息與上游制片方進行分享，這樣才會有更多市場定位準確、營銷到位的影片出現。
首先從影片類型上看，驚悚片一直是國產電影的弱項，但拍好了很容易四兩撥千金。驚悚片適合影院暗燈環境、大銀幕觀看，而且有其他觀眾形成的觀影氛圍。搞笑和恐怖這兩種情緒是最適合放在大銀幕上觀看的，因為它能有效放大感官的反應。“但國內大牌導演一般不愿意拍，因為驚悚片多是小成本即可完成。在目前同類型電影精品缺乏的時候，檔期選擇好，絕對是高回報的項目。”袁鑫也很期望再出現一些像《瘋狂的石頭》那樣的類型片黑馬。
而另一個讓人感到惋惜的現象是，文藝片一直未在大銀幕上取得完全的商業勝利。很多文藝片被安排在早場，并很快下畫，導致即使有觀眾想看也無法抽出時間。但對于這種評論，從影院收集到的數據反饋來看，其實與觀眾的自身感受還是有很大差異。“蔣雯麗導演的處女作《我們天上見》，很多人都說片子如何如何好。我們也安排了較長的上映期。但從現場反映的報表來看，真的是差距特別大。”影院經理是看數字說話的，口碑是為電影加分的。由于上座率不佳，導致排片被放到非重點場次，而場次安排又導致上座率繼續下滑，由此造成了“小片越斜的惡性循環。
但《觀音山》憑借檔期選擇和到位的前期宣傳，在3、4月份的電影淡季異軍突起。電影院不是不歡迎文藝片，但為了影院的商業利益和自身票房回收，文藝片也應該有商業化的運作，否則影院經理也無法出手相救。
聽影院經理的，片方可以了解市場動向。但隨著電影市場發展的如火如荼，影院市場雖未飽和，卻也變得越發“殘忍”。影院終端作為稀缺資源的日子即將過去，影院也該聽聽市場的。
“內容為王”與“渠道為王”的博弈
人們總以為電影院是個旱澇保收的生意，一次性投資，然后就等著坐收漁利，若干年回本。事實遠非如此。對于并沒有房地產背景的電影院來說，首先在選址上就有一定的困難。拋開商業地產價格的迅速上漲，地產商在開發時往往沒有預留出電影院的空間，導致層高、柱距和坡度等建筑條件都無法滿足。“如果是6000～8000平方米的影院，光結構改造可能就需要1500萬～2000萬元。這還算是額外附加的。正經的內飾裝修，設備采購，又得2000多萬元。”金波這筆賬算下來，做影院的首次投入就高達四五千萬元。
而房租現在也借鑒了時髦的“分賬”模式，從占影院票房收入的10%到最高25%不等。“給房地產打工”是各行各業的普遍現象，但對于萬達、金逸這種有房地產背景的影院投資公司則相對容易。外加自組院線，采用資產鏈接型的組織方式直接領導管理各下屬影院，能夠形成更為強力有效的集團軍。
然而，即使面對投資如此巨大的項目，“拍電影不如建影院”、“炒房地產不如炒電影院”的理念還是迅速招來一批有著各色身份的投資者。影院眼下的情況是，拿到票房50%左右的分賬，交5%的電影基金，繳3.3%的稅，給業主15%，剩下30%左右的票房。這還沒算完，一年電費100多萬元，折合成原始票房就是360萬元；員工開支一年將近200萬元，折算成原始票房約600萬元；這兩項就近千萬元。所以，一個票房1000多萬元的影院能有多少盈利，這還沒有算每月的耗損折舊。面對這種情況，影院對于電影排片殘忍，也是無奈。
如今，熱心的電影觀眾都能背出那一長串數字中國銀幕數量6200余塊，每20萬人擁有1塊；美國銀幕數量4萬余塊，約8000人擁有1塊。這是事實。不過，按照每天新增4.2塊銀幕的發展速度，中國的銀幕數量突破1萬塊指日可待。而與此同時，影院也面臨著來自同行與新媒體環境的競爭與挑戰。
電影院經營具有非常強的地域性，基本屬于社區輻射，但現在在城市中心地帶，同一社區內的電影院密度也越來越高，所以一些更為短、平、快的影院營銷方式也開始出現。“很多新開的電影院，利用低票價做團購。效果可以說非常好，10多塊錢，20多塊錢看電影，一下能賣幾萬單。”袁鑫很佩服這些影院的魄力，“但這樣吸引到的并非是目標客戶，可能為圖便宜，觀眾跑到距離所在地很遠的影院看一次，但長期觀影肯定還是就近消費。”
另一個影院需要面對的問題是，如何將觀眾從電腦屏幕前拉到大銀幕前。當看電影成為一種應用場景，“一云多屏”的到來卻在不斷壓縮和爭奪電影院的生存空間。盜版內容和互聯網的免費環境培養了觀眾更為挑剔的影片審美，網絡電影將觀眾對于非優質內容的容忍度一降再降，卻把觀眾的興奮點越抬越高。這就給大銀幕電影的內容創造提出了更高要求，因為互聯網改變了用戶的觀影習慣。
而影院擁有的優勢是，更為高級的試聽享受以及在電影之外的社交功能。電影觀眾買票入場之后，極少數人會像關掉網絡瀏覽器窗口一樣中途走人，但觀眾對于影片內容也是自有判斷。面對網絡電影越做越精的趨勢，影院也在呼吁更多優質內容，且能體現影院試聽效果的電影出現。
當內容變成稀缺資源，多年來影院終端在票房分賬比例上占優的格局可能發生改變。2009年初，片方的分賬比例從35%～38%上調到了43%，而影院原本享有近60%的份額被下調到了50%左右，另7%歸發行方所有。這一變化就是影院終端越來越普及帶來的結果。當大量的渠道資源建立，卻沒有足夠多的優質內容去填充時，那么內容將會取代放映終端成為稀缺資源，而比例或將發生傾斜。
現在就已經有人開始著手備戰了。影院數量的增加將使得市場細分成為可能，不光在地域區隔上，甚至放映影片的類型都將成為影院的品牌風格。而作為目前北京僅有的藝術影院，東直門當代MOMA電影院就是百老匯電影進行的路線探索。“傳統的電影市鈔分可能會分一線城市、二線城市，但我們想按照電影的類型劃分也是行得通的。當代MOMA就是我們的一次試水。”百老匯電影總經理姜偉如是說。國外的藝術影院一部片子可能會常年放映，小眾內容帶來的長尾效應得到充分體現。
而在科技迅速發展的今天，3D電影層出不窮，全息影像技術也呼之欲出，人們甚至無法想象未來的電影院會是什么樣子？ 當看電影作為一種體驗消費，電影院里也許還將有站著看、能夠互動的全息電影，或許觀眾席將變成環形排列也未嘗不可。
但無論對于片方而言，還是對于影院本身，理解“在影院看電影”這個應用場景的用戶需求，進而在這個產業鏈條層面打造符合需求的產品，或許才是讓影院不再殘酷的最好解決辦法。
在電影行業，影院這“最后一公里”是個極其殘酷的競技常而只有理解“在影院看電影”這個應用場景的用戶需求，進而在這個產業鏈條層面打造符合需求的產品，才是讓影院不再殘酷的唯一解決辦法。
當電影院里的燈光暗下，銀幕亮起，好戲即將開演，觀眾做好暫時逃離現實的準備。而在這神奇的造夢術背后，在販賣歡笑、淚水、謾罵的黑漆漆的放映廳之外，另外一部發家史或血淚史在同步上演那就是片方期待的票房捷報，或是不愿面對的一敗涂地。
電影院是電影投資最終揭曉成敗之地，就好像經過漫長的組局、洗牌、發牌，直至終于翻出底牌，然后各自拿錢走人。電影兜售的是理想、夢想、幻想，但電影院干的卻是真金白銀的買賣。而“電影即商品”這句話，在電影院里表現得最為貼切。
所以，影院對于片方來說，是個殘酷之地。人們都說電影院是直接接觸市場的環節，也是影片與觀眾相隔的“最后一公里”。但作為電影的零售終端，電影院要獲利就要靠上座率，一切關系、面子在商業利益面前都顯得那么不合時宜。之前有坊間傳聞，說是制片人要“一杯酒、一個拷貝”的死磕影院經理以獲得更多排片支持，但被辟謠說子虛烏有，因為喝了也沒用；而我們看見的，是影院經理因為放映故障而向觀眾下跪，乞求諒解。這一捧一貶之間，就看出影院經理更怕得罪的是誰。
因為影片在進入電影院后需要面對的，是一群用腳投票的觀眾。好在不用管他們觀影后是笑著出來還是罵著出來的，否則導演、制片可能連竭盡全力跑完這“最后一公里”的勇氣都沒了。但殘酷的電影院也會教給大家一些東西，讓你時刻記得自己是在為誰拍電影。
商業利益高于一切
電影產業是文化創意產業的支柱，但影院作為產業鏈上的一環，卻有著更為樸素的屬性它是服務業，是零售商。當電影作品通過種種創作、生產環節，終于到了流水線的末端，被搬上了貨架，它就變成了電影院為觀眾提供的快速消費品。這里沒有為了藝術創作而爭論不休、輾轉難眠的橋段發生，也沒有媒體朋友幫著交口稱贊，大肆宣傳。因為電影院是個很簡單的地方，它只純粹地談錢。
之前有很多電影導演、制片人在抱怨“票房失利是因為影院排映場次少”，一肚子“我也沒轍”的委屈。但在影院經理心中，卻自有一套判斷標準那就是上座率。同檔期8個片子，這一場排給誰上座率最高，我就排給誰，就是這么簡單。在影片公映前，院線會組織下屬影院經理進行看片會，放映影片成品，映后做簡單交流。交流會上只討論一個問題預計票房會怎么樣？
北京博納國際影院投資管理有限公司的金波進一步解釋道：“大家心里都了解自己影院在全國市場所占的票房份額比。舉個例子，比如說我這影院占全國票房的5‰，那如果要是1000萬元票房的話，我們影院就只能賣5萬?；旧鲜沁@樣一個推算過程。大家都會這樣做。”
其實，大家交流的目的主要是用票房來給影片定位。幾部同檔期的片子看完之后，大概票房一估，就能排出這個檔期主力推薦，或者是說主力經營影片的前3名。在這種情況下，影院陣地廣告的位置、排片場次的傾向、包括給多少黃金場次，甚至影院電話總機播放推薦影片的次序都會為重點影片提供支持。其實，只要確定了主推影片的搭配戰略，后面一系列的戰術就跟著配套。
影院追求的是利用有限的影片場次實現利益最大化。其他一切的一切，都以這個作為指導思想進行配置。所以有人說，影院最是“勢利眼”。強勢的片子影院會幫著一起站腳助威，搖旗吶喊；而對于弱勢的片子，則莫怪影院無情。所以這“最后一公里”的沖刺，基本上是靠前99公里的努力和投入才能換來外力相助的加速度；否則這“最后一公里”，只能是殘忍的代名詞。
目前有的影片“影院一日游”，“三日游”，恨不得當天上畫當天下畫，確實是因為市場表現不好。“投資200萬～400萬元的影片不算少，也沒有電影宣傳幫助尋找目標觀眾。你如何去跟幾千萬元、過億元投資的影片競爭檔期？”金波對此也表示同情，“因為作為觀眾來說，他自己心里會有一個預期，花同樣的錢，我是看幾千萬元的大制作，還是看二三百萬元投資的小制作？觀眾有時候心理就會不平衡。”
雖然電影是藝術創作的產物，卻不得不面對商業是否成功的檢驗。其實這二者并不矛盾，只要能把握觀眾的需求，市場的走向，而能夠告訴這些信息的最佳老師就是處在市場最前沿的影院經理。
聽影院經理說
影院經理每天其實也在參與“賭博”，賭的是電影場次安排與觀眾需求的匹配程度。贏了，就多賺幾萬元到幾十萬元票房；輸了，就是本該得的票房沒得著。所以影院經理需要靠自己的經驗去預測和揣摩觀眾的觀影需求和心理。
“我總說影院其實是與觀眾的立場最接近的，因此我們得投其所好。”星美國際集團有限公司副總裁袁鑫正苦于沒有私人時間多看幾部自己喜歡的電影。“要上映的這些都看不過來，有些只能看半個小時。但幾年前《瘋狂的石頭》我是真的好好看全了。”
2006年押寶押對了《瘋狂的石頭》的影院經理很少，“當時特別明顯的一個感覺是，剛開始大家都不看好，所以排映的場次特別少，可能第一周一天也就排4常到第二周就發現觀眾的需求量開始增大，當時已經換到大廳做全天排映了。而且很多業外的朋友也開始給我打電話說這部片子好，我才意識到，這部片子的的確確是有口碑的。”袁鑫也有些后悔當初排片太謹慎，但畢竟這是少數情況，并且影院有時間做出相應調整。
但對于片方來說，制作電影就意味著孤注一擲，沒有犯了錯再改，上映了再調的任何可能，所以更要號準觀眾的脈。而很多成功電影人具有的市場觸覺實際上是來自于他和信息源的有效溝通，和對于外部力量的借用。
“馮小剛導演成功不是偶然的。首先他不光站在導演的角度，也站在觀眾的角度。還有最重要的一點，他有影院的角度。他跟院線的關系非常好，經常一起聊天吃飯。而他的這種信息收集實際上決定了他的能力。”袁鑫十分希望將影院終端獲得的信息與上游制片方進行分享，這樣才會有更多市場定位準確、營銷到位的影片出現。
首先從影片類型上看，驚悚片一直是國產電影的弱項，但拍好了很容易四兩撥千金。驚悚片適合影院暗燈環境、大銀幕觀看，而且有其他觀眾形成的觀影氛圍。搞笑和恐怖這兩種情緒是最適合放在大銀幕上觀看的，因為它能有效放大感官的反應。“但國內大牌導演一般不愿意拍，因為驚悚片多是小成本即可完成。在目前同類型電影精品缺乏的時候，檔期選擇好，絕對是高回報的項目。”袁鑫也很期望再出現一些像《瘋狂的石頭》那樣的類型片黑馬。
